Repenser l’hyperconnexion: un symptôme plutôt qu’un problème
Nous avons souvent tendance à considérer l’hyperconnexion comme un problème isolé. Toutefois, il s’avère qu’il s’agit plutôt du reflet de dysfonctionnements plus profonds au sein des organisations et de la culture du travail actuelle. En réalité, l’hyperconnexion découle de divers phénomènes qu’il est crucial de comprendre pour pouvoir agir de manière efficace.
Une étude récente d’Eurofound (2026) met en lumière que l’intensification de la journée de travail des employés connectés est principalement due à la digitalisation. Pour un cadre, cela se traduit par la gestion hebdomadaire de 232 emails reçus et 139 envoyés, sans compter les 120 messages de chat et près de 15 heures de réunions à organiser. Ces activités, bien que centrales, tendent à rester invisibles bien qu’elles monopolisent environ 20 heures par semaine.
Cette accumulation de tâches, tant informatives que collaboratives, s’ajoute aux responsabilités habituelles et dépasse souvent les horaires normaux de travail. De telles surcharges résultent souvent d’une mauvaise régulation de l’organisation du travail : une communication excessive concentrée sur certains employés clés, une gestion déficiente du télétravail et de la flexibilité, l’introduction incessante de nouveaux outils numériques sans formation adéquate, et des projets transversaux mal définis nécessitant une sollicitation excessive du personnel.
La reconnexion comme stratégie d’adaptation
Se reconnecter durant les soirées, les week-ends et les vacances apparaît dès lors comme une stratégie pour gérer le déséquilibre entre les exigences professionnelles et les ressources disponibles. Cette démarche permet principalement de réguler la charge de travail et l’information, tout en gérant le stress personnel.
Tant que les tâches collaboratives demeureront invisibles dans les descriptions de poste et les agendas, le droit à la déconnexion restera théorique. Il est essentiel d’intégrer ces tâches dans les horaires de travail réguliers pour éviter qu’elles ne soient traitées en dehors des heures normales.
Une culture d’entreprise à réexaminer
La disponibilité constante et la réactivité sont souvent perçues comme des gages de professionnalisme et d’engagement, influençant les parcours professionnels. Cette perception est l’héritage d’une vision du travail qui priorise la carrière sur la vie personnelle et encourage les cadres à montrer leur dévouement plutôt qu’à chercher un meilleur équilibre entre vie professionnelle et personnelle.
Face à ces attentes, les employés s’adaptent et internalisent ces exigences par professionnalisme, ce qui les conduit à rester connectés pour répondre aux rythmes de travail et aux attentes de leur profession.
Ironiquement, bien que ces pratiques de reconnexion soient souvent vues comme un choix personnel, elles révèlent en réalité une situation problématique : un week-end sur deux et une soirée sur trois reconnectées pour les dirigeants, et 57% d’entre eux ne prennent pas une seule semaine de congé numérique par an.
De nouvelles formes d’addictions
L’addiction au travail, aux écrans et à l’information sont des phénomènes exacerbés par un écosystème économique et technologique qui nous submerge. Paradoxalement, alors que nous luttons contre ces addictions, la France a rapidement proposé une loi pour interdire les réseaux sociaux aux jeunes, qui nous observent nous-mêmes incapables de gérer notre propre hyperconnexion.
Cette situation paradoxale risque de confondre nos jeunes observateurs qui apprennent par imitation. Cette nouvelle législation risque d’être aussi inefficace que celle sur le droit à la déconnexion si nous ne commençons pas par nous montrer exemplaires.
Nous ne pourrons efficacement adresser le problème de la déconnexion tant que nous ne le considérerons pas comme un symptôme d’un contexte socio-technique plus large, incluant l’infobésité, la culture du travail et notre relation aux outils numériques.
Il est urgent de commencer à transformer cette situation pour offrir aux travailleurs connectés des conditions de travail soutenables et réinventer l’équilibre de vie, afin d’éviter une crise de risques psychosociaux majeurs et de responsabilité juridique pour les entreprises.
Il est temps de mesurer sérieusement le problème et de faire preuve de courage managérial pour le résoudre. Nous devons examiner les véritables causes du mal-être professionnel qui s’installe dans nos organisations.
Références: Eurofound (2026): https://www.eurofound.europa.eu/fr/publications/all/the-never-ending-workday-in-flexible-working-europe
OICN (2026): Référentiel annuel de l’infobésité et de la collaboration numérique. https://www.infobesite.org/referentiel-annuel
À propos des auteurs :
Suzy Canivenc, Directrice scientifique de Mailoop et Chercheure pour l’Observatoire de l’Infobésité et de la Collaboration Numérique (OICN)
Arthur Vinson, Directeur Général de Mailoop, co-président de l’Observatoire de l’Infobésité et de la Collaboration Numérique (OICN)
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