Les ERP : Une évolution nécessaire pour les entreprises
Initialement conçus pour répondre aux besoins des grandes entités industrielles, les systèmes ERP ont graduellement trouvé leur place au sein des ETI et des PME. Cette démocratisation s’est accompagnée d’une diversification de l’offre et d’une réduction des coûts, bien que plusieurs défis demeurent.
Un projet ERP peut échouer pour plusieurs raisons, souvent liées à un manque de préparation. Opter pour une solution non adaptée, négliger la cartographie des processus ou ignorer les spécificités de l’industrie peut rendre un système potentiellement efficace, rigide et inutilisable.
En soi, un ERP n’est pas une source de valeur directe. Il fonctionne plutôt comme un accélérateur de processus, structurant et organisant les opérations, à condition que sa mise en place soit guidée par une vision stratégique claire et une gouvernance efficace.
Son déploiement exige une implication forte de la part de la direction générale, qui doit veiller à la direction du projet, et des différents départements, responsables du contenu. Laisser l’ERP entre les mains des seules équipes techniques est une erreur; son succès repose sur une gestion collaborative, où les décisions sont prises rapidement et les rôles bien définis.
Il est crucial de définir des indicateurs de performance dès le début du projet pour évaluer la pertinence de l’ERP, incluant le temps de traitement des données, la fiabilité de l’information, le taux d’automatisation et la fluidité des processus de clôture. Néanmoins, les chiffres seuls ne suffisent pas pour inciter au changement.
Il est nécessaire de soutenir les équipes sur le long terme : cela inclut la mise en place de formations adaptées, une communication transparente et un suivi attentif pour surmonter les résistances et intégrer les feedbacks. Sans cet engagement humain, l’ERP risque de rester sous-utilisé ou mal accepté.
Trois phases clés : avant, pendant et après
Avant le projet : définir, cartographier, préparer
Cette étape préliminaire est déterminante pour le succès du projet. Elle implique une réflexion stratégique sur les processus à intégrer, les données à sécuriser et les rôles à préciser. Il ne s’agit pas seulement de préparer l’ERP, mais aussi l’entreprise à se transformer.
Cette préparation ne doit pas être l’apanage d’une équipe projet isolée, mais doit mobiliser transversalement les différentes équipes, de la DSI à la direction financière, en passant par les équipes métier et la communication interne pour gérer le changement.
Quand une entreprise opère à l’international, il est crucial d’impliquer les filiales dès le début pour éviter que les plans établis ne se heurtent à des réalités locales différentes en termes de réglementations, de contraintes fiscales ou de différences culturelles. Un ERP centralisé peut devenir un obstacle là où il devrait faciliter les processus.
Pendant le projet : configurer, tester, décider
Durant cette phase, le projet prend forme : configuration de l’ERP, simulation des flux, tests par les utilisateurs dans un environnement contrôlé. Cependant, c’est aussi le moment où les différences entre la théorie et la pratique deviennent évidentes.
Il est alors crucial de coordonner les expertises des différents acteurs du projet, des utilisateurs clés aux équipes IT, en passant par les consultants externes, pour que la gouvernance du projet puisse prendre des décisions rapides et efficaces.
Dans un contexte international, cette complexité est exacerbée par la nécessité de réaliser des tests dans différents pays, de gérer les décalages horaires et d’adapter les fonctionnalités aux législations locales, rendant essentielle une bonne coordination et un engagement fort de la direction.
Après le projet : sécuriser, ajuster, optimiser
Cette phase post-déploiement est critique, car elle détermine la durabilité et la rentabilité de l’ERP. Les utilisateurs commencent à utiliser l’outil en condition réelle, les premiers rapports sont générés et les problèmes restants deviennent apparents.
Il est alors nécessaire de corriger les anomalies, de peaufiner les configurations, de stabiliser les processus et de soutenir les équipes dans leur montée en compétence. Cette phase demande une attention particulière de la part de la direction financière, un support ERP réactif, des formations ciblées et parfois une révision complète des paramétrages initiaux.
Dans les organisations actives à l’international, la disparité de maturité entre les différentes entités peut être marquée. Certaines peuvent être pleinement opérationnelles alors que d’autres rencontrent encore des défis structurels.
De plus, les exigences techniques comme les règles de sauvegarde et de traçabilité peuvent varier significativement d’un pays à l’autre, nécessitant des ajustements préalables.
L’ERP, une plateforme de pilotage stratégique
Aujourd’hui, l’ERP dépasse le cadre d’un simple outil transactionnel pour devenir une plateforme de gestion augmentée, intégrant des fonctionnalités de Business Intelligence et d’intelligence artificielle.
Ces technologies transforment les données opérationnelles en outils de décision : analyses en temps réel, alertes automatisées, prévisions modélisées. Pour les directions générales et financières, cela représente une gestion plus agile, plus réactive et mieux informée.
L’ERP se positionne donc comme le système nerveux central de l’entreprise, orchestrant données, processus et décisions dans un environnement unifié. Il est également prêt à intégrer les futures évolutions réglementaires telles que la facturation électronique obligatoire ou la dématérialisation fiscale, qui seront progressivement imposées à toutes les entreprises.
Cette puissance technologique doit être judicieusement exploitée. Pour les dirigeants, cela implique de privilégier la simplicité fonctionnelle plutôt que la complexité technique, d’investir dans l’épuration des données et de soutenir continuellement les utilisateurs. Prévoir un budget pour les ajustements post-déploiement est également essentiel, car c’est souvent après la mise en place que les véritables défis apparaissent.
Loin d’être un simple projet informatique, l’ERP est un projet d’entreprise complet, impactant les aspects humains, financiers et organisationnels. Pour le dirigeant, il représente une opportunité d’améliorer la performance, à condition de l’utiliser comme un levier stratégique et non comme une fin en soi.
Xavier Poulet-Goffard, expert-comptable et commissaire aux comptes chez ORCOM, apporte une expérience de plus de 15 ans dans les opérations d’internationalisation. Associé chez ORCOM depuis plus de 10 ans et actuellement directeur général délégué à l’international, il contribue également à des recherches universitaires en économie internationale, enrichissant son expertise en expansion internationale.
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