Une perspective inattendue sur l’échec entrepreneurial
Il est commun de penser qu’une entreprise échoue principalement à cause d’un manque d’effort ou de décisions inappropriées de la part de son dirigeant. Toutefois, mon parcours m’a mené à une conclusion différente.
En 2008, ma société industrielle a été durement touchée par la crise économique, et la perte consécutive de mes deux plus grands clients, qui représentaient ensemble près de 70 % de nos revenus, ne m’a pas fait ralentir pour autant.
Au contraire, j’ai redoublé d’efforts.
Je me suis investi davantage, multipliant les nouveaux projets et cherchant des solutions avec rapidité. Convaincu que ma mission était de sauver mon entreprise à tout prix, chaque heure consacrée à la réflexion me semblait être du temps perdu.
Face aux conseils de mon entourage ou de professionnels, ma réaction était systématiquement la même : « Ne voient-ils pas que je suis en train de sauver mon entreprise ? »
Avec le temps, je réalise que j’avais confondu action et clairvoyance. Dans mon empressement à résoudre les problèmes, je ne prenais plus le temps nécessaire pour comprendre leurs messages sous-jacents.
Cette précipitation m’a finalement conduit à un épuisement professionnel, suivi de la liquidation de mon entreprise en 2012.
Quelques mois après, j’ai acquis un appareil photo et commencé à me mettre en scène dans les ateliers désormais vides. Ces photographies exprimaient ce que je n’avais pas réussi à verbaliser.
La série « Petit Patron » a marqué le commencement de ma reconstruction personnelle. Sans le savoir, je ne capturais pas seulement l’image d’une usine en déclin. Je documentais également la fin d’une époque… et les prémices d’un nouveau départ.
De la chute à la recherche de sens
Ce processus de reconstruction s’est graduellement transformé en une quête de compréhension des facteurs de succès et de vulnérabilité des entreprises, ainsi que de leurs capacités de résilience.
Au cours des dix années suivantes, j’ai rencontré des centaines de dirigeants et d’experts en gestion d’entreprise. J’ai observé deux univers apparemment opposés : celui des entreprises confrontées à d’importantes difficultés et celui des organisations pérennes, innovantes et capables de faire grandir leurs équipes.
Je pensais initialement rechercher les causes des échecs, mais en réalité, ces deux univers répondaient à la même interrogation : comment un dirigeant prend-il une décision… ou pire, pourquoi choisit-il parfois de ne pas en prendre ?
Chez les spécialistes du retournement d’entreprise, j’espérais trouver des experts en résolution rapide de problèmes. À la place, j’ai rencontré des personnes qui prennent le temps d’analyser, d’écouter et de comprendre avant de prendre et d’appliquer des décisions.
Alors que je croyais en la nécessité d’une action constante, ils m’ont enseigné qu’en période de crise, la qualité d’une décision est souvent plus cruciale que la quantité de travail opérationnel fourni.
J’ai appris que diriger une entreprise en difficulté est un métier spécifique. Toutefois, j’en ai également conclu que cette approche ne devrait pas être exclusive aux périodes de crise, mais devrait être une pratique courante.
Préparer l’entreprise à un contexte de crise permanent
En effet, bien que toutes les entreprises ne soient pas en crise, elles évoluent désormais dans un contexte qui peut rapidement devenir critique. Instabilité géopolitique, coûts fluctuants de l’énergie, pressions fiscales, normes contraignantes, tensions commerciales, défis de recrutement, ou transformations technologiques : un environnement sain peut se détériorer rapidement.
Il est donc essentiel d’intégrer les réflexes de gestion de crise : analyser régulièrement sa situation, surveiller sa trésorerie, envisager différents scénarios, confronter les perceptions et ne pas attendre l’urgence pour chercher des perspectives extérieures.
En bref, une entreprise doit apprendre à réaliser son propre diagnostic, à s’auto-examiner. Cela ne signifie pas se considérer comme malade, mais plutôt vérifier régulièrement sa bonne santé, identifier ses points faibles et préserver sa capacité de décision avant que les circonstances ne décident à sa place.
Nombre de dirigeants consacrent l’essentiel de leur énergie à produire, vendre, recruter et gérer les problèmes quotidiens. Bien que nécessaire, cette immersion peut les empêcher de prendre du recul. À force de se focaliser sur l’activité, ils risquent de ne plus percevoir les évolutions ou fragilités internes à leur entreprise.
C’est de cette immersion dans les succès et les échecs qu’ont émergé deux séries photographiques.
« L’Entreprise Illustrée » présente des citations inspirantes pour les entrepreneurs et incite à une réflexion nouvelle sur les grandes questions d’entreprise. « Les Signaux Faibles » offrent une interprétation visuelle des premiers signes de difficultés potentielles.
En réalité, ces séries traitent du même sujet : comment un dirigeant apprend à observer son entreprise.
Les signaux faibles ne sont pas là uniquement pour prévenir les crises. Ils aident également l’entreprise à s’auto-examiner et à se préparer à un environnement durablement instable. Ils permettent surtout de mieux la diriger quand tout va bien.
C’est justement dans ces moments que le dirigeant dispose encore de ce qui lui manquera le plus en temps de crise : du temps et des marges de manœuvre.
Les tableaux de bord, les indicateurs financiers et les outils de gestion restent essentiels. Les signaux faibles ne les remplacent pas, mais ils invitent à considérer ce que les chiffres ne révèlent pas encore.
Pourquoi un collaborateur se tait-il ? Pourquoi un client de longue date devient-il distant ? Pourquoi une décision importante est-elle constamment reportée ? Pourquoi un dirigeant ne prend-il plus de repos ?
Ces interrogations ne sont pas des prédictions. Elles incitent à une pause, à l’observation, à l’écoute, à la confrontation des certitudes et, parfois, à l’acceptation d’un point de vue extérieur.
Diriger ne signifie pas toujours avoir raison, mais gérer son entreprise en se posant régulièrement les bonnes questions. C’est probablement ce qui m’a le plus manqué lorsque j’étais à la tête de la mienne.
Il n’y a pas de formation officielle pour devenir entrepreneur. Nous apprenons ce métier sur le tas. C’est ce que j’essaie de transmettre à travers mes photographies, mes livres et mes rencontres avec d’autres dirigeants.
Parce que les signaux faibles ne servent pas seulement à éviter les crises. Ils nous apprennent à voir l’entreprise différemment, à l’examiner lorsqu’elle va bien, et à préserver sa capacité d’action dans un monde où l’incertitude est devenue la norme.
C’est également l’objectif de l’exposition ENTREPRENDRE, qui se tiendra à l’Orangerie du Sénat du 14 au 25 août 2026, en accès libre : offrir une nouvelle perspective sur l’entreprise, ses succès et ses vulnérabilités, et démontrer que la photographie peut révéler ce que les mots et les chiffres ne disent pas.
À propos de l’auteur :
Jean Lecourieux-Bory, ancien dirigeant industriel, est aujourd’hui un photographe spécialisé dans le monde de l’entreprise. Utilisant la photographie comme moyen de transmission depuis plus d’une décennie, il aide les dirigeants à adopter un nouveau regard sur leur entreprise. Il est l’auteur de « Les Signaux Faibles » et l’initiateur de l’exposition ENTREPRENDRE.
Le post original est paru sur Beaboss.fr, le site dédié aux dirigeants de petites et moyennes entreprises.
