Redonner du sens à l’entreprise
Entrepreneur passionné, j’ai créé le groupe INCO il y a environ quinze ans, animé par la conviction que l’entreprise est un vecteur de changement positif pour la société. Aujourd’hui, INCO opère dans plus de 130 pays et impacte annuellement la vie de plus de 200 000 personnes, incluant des jeunes en décrochage, des porteurs de projets à impact, et des femmes en réinvention professionnelle. Cette expérience m’a enseigné que le sens est le moteur le plus puissant qui existe.
Toutefois, j’ai aussi découvert comment ce moteur peut s’épuiser silencieusement lorsque les algorithmes prennent trop de place dans la vie quotidienne d’un dirigeant. Il y a quelques années, je me suis surpris à consulter mes notifications avant même de boire mon café matinal. Le nombre de likes, l’engagement sur nos campagnes, les alertes d’actualités… Ce rituel quotidien m’a coûté plus que je ne l’aurais imaginé, me faisant passer plus de temps à réagir au monde qu’à le façonner. J’ai réalisé que ce que je croyais être une force – ma disponibilité – fragmentait mon attention et érodait ma capacité à réfléchir profondément et à prendre du recul dans mes décisions.
La superficialité cachée derrière la performance
Peu en parlent ouvertement dans les conférences sur le leadership, mais la vérité est que scroller, liker et consommer de l’information, même utile, active dans notre cerveau les mêmes circuits que ceux utilisés par la drogue. Que ce soit un TED Talk ou une vidéo de chats, la dopamine récompense le stimulus, pas la valeur de ce dernier. Et comme tout bon dépendant, notre cerveau en demande toujours plus pour obtenir le même effet.
Le résultat est une génération hyperconnectée mais profondément insatisfaite. Les études sur le sujet abondent, les burn-outs se multiplient et les entreprises peinent à retenir les talents. Au lieu de s’attaquer à la racine du problème – la perte de sens dans le travail – on multiplie les initiatives comme les séances de yoga et les after-works, qui ne font que traiter les symptômes plutôt que la maladie elle-même.
Les leçons d’Okinawa et d’ailleurs
Dans mon ouvrage, je parle longuement des habitants d’Okinawa, cette île japonaise renommée pour sa concentration élevée de centenaires. Leur secret ne réside ni dans leur génétique, ni dans un régime alimentaire exceptionnel, mais dans l’ikigai – cette raison profonde qui les motive à se lever chaque matin. Ce qui compte également, c’est leur intégration dans une communauté, un sentiment d’appartenance à quelque chose de plus grand que soi.
Cette réalité, je l’ai retrouvée partout où INCO est actif, de Saint-Denis à Detroit, en passant par Sydney et Hanoï. Ceux qui transforment réellement leur vie – et parfois leur communauté – partagent une chose : ils ont découvert une raison d’agir qui les dépasse. Ce n’est pas une question de chiffre d’affaires ou de titre professionnel, mais une conviction que leurs actions ont une importance pour autrui.
Les neurosciences confirment ce que nous soupçonnions déjà : agir pour les autres stimule la production d’ocytocine et de sérotonine, favorisant la confiance et le bien-être durable. Ce n’est pas une simple montée de dopamine suivie d’un vide, mais une satisfaction profonde et persistante. Donner du sens à nos actions change littéralement notre chimie cérébrale.
Être dirigeant, c’est donner du sens
Longtemps, j’ai cru que mon rôle de dirigeant se limitait à définir des objectifs et à mobiliser des ressources. J’ai appris que c’était seulement une partie du travail. La partie la plus difficile et souvent négligée est de répondre à la question que chaque collaborateur se pose en silence : « Quel est le sens de mon travail ? »
Les entreprises qui réussissent sur le long terme, celles qui parviennent à retenir leurs talents dans un marché du travail instable, sont celles qui répondent efficacement à cette question. Elles ne se contentent pas d’afficher un beau document sur la responsabilité sociale des entreprises dans leurs couloirs. Elles cultivent une véritable culture d’entreprise où chaque décision, chaque projet, chaque recrutement est aligné avec une mission qui dépasse les profits trimestriels.
La vraie liberté du dirigeant
Nous confondons souvent liberté avec disponibilité, performance avec agitation, vision avec réactivité. Être un véritable leader, c’est savoir choisir ce qui compte vraiment et refuser le reste. C’est avoir le courage de raccrocher son téléphone pour regarder les gens dans les yeux. C’est bâtir une organisation qui donne aux gens une raison de croire en elle, et pas seulement un salaire pour y rester.
Reprendre le contrôle de notre attention signifie choisir d’être utile plutôt que visible. Ce n’est pas simple dans un monde qui valorise l’agitation, mais c’est peut-être la décision la plus structurante qu’un dirigeant puisse prendre.
Comprendre notre part d’humanité, la cultiver, et agir pour que la vie ait un sens, voilà notre seule véritable résistance. Et notre meilleur avantage concurrentiel.
À propos de l’auteur
Nicolas Hazard est un entrepreneur et fondateur d’INCO, un groupe international qui soutient la transition vers une économie plus inclusive et durable. Ancien conseiller spécial pour la Commission européenne sur l’économie sociale, il est aussi l’auteur de plusieurs livres sur l’impact, l’entrepreneuriat et la quête de sens au travail.
L’article original est publié sur Beaboss.fr, le site des dirigeants de petites et moyennes entreprises.
