Le changement dans le statut des managers, non dans leur existence
Il est essentiel de comprendre cette nuance, car elle modifie profondément notre lecture des signaux d’alarme qui se multiplient. Selon le baromètre teale de 2025, réalisé auprès de plus de 10 000 employés de 150 différentes entreprises, la situation est préoccupante : 40% des employés jugent leur niveau de stress au travail inacceptable. De plus, 35% ont envisagé de démissionner pour préserver leur santé mentale, une augmentation notable par rapport aux 30% de l’année précédente. Teale qualifie ce phénomène de « désaffiliation silencieuse », où les employés accomplissent leurs tâches en minimisant leurs efforts, sans être en crise mais sans engagement profond, opérant discrètement.
Ces données ne signalent pas un échec du management en tant que tel, mais plutôt celui d’un certain modèle de management : le manager à temps plein, submergé par des responsabilités de compte-rendu, de coordination et d’administration, des tâches pour lesquelles ni sa formation ni sa passion ne l’avaient préparé.
L’Anact et Malakoff Humanis le confirment sans équivoque : les managers sont surchargés de tâches qui les détournent de leurs équipes. Le rapport Gallup State of the Global Workplace 2025 indique que seulement 22% des managers se sentent impliqués, contre 31% en 2022, soit une baisse de neuf points en trois ans.
Une crise de structure, pas de compétence
Observons ce qui s’est déroulé dans des entreprises ayant « éliminé » leurs managers, comme Zappos, Haier, ou Buurtzorg. Aucune n’a réellement supprimé le rôle du manager. Elles ont plutôt redéfini, décentralisé et rendu ce rôle plus ponctuel.
Ce que l’organisation stable ne peut plus se permettre en termes de postes permanents, elle l’obtient désormais par l’acquisition de compétences spécifiques, activées juste au bon moment, pour la durée nécessaire, et répondant précisément aux enjeux concernés. Le management de transition et le manager freelance ne sont pas simplement des solutions temporaires, mais des réponses structurelles à une transformation profonde du monde du travail. C’est à ce moment que l’argumentation prend tout son sens.
La diminution du manager permanent
Lorsqu’une entreprise engage un directeur de transition pour gérer une restructuration, réussir une fusion ou assurer un relais managérial critique, elle réaffirme que le management est une compétence rare, et non un statut par défaut.
C’est précisément le contrat à durée indéterminée du manager qui rendait la fonction banale, en la noyant dans des tâches opérationnelles et en masquant ses véritables contributions. Son déclin progressif la valorise et, paradoxalement, la rend plus pertinente.
Nous entrons dans l’ère du manager occasionnel, légitime et mesurable. Un manager dont la valeur est jugée sur des résultats précis, dans un cadre temporel défini, avec une mission claire. Un manager que l’intelligence artificielle ne remplacera pas, car ce qu’il apporte – le jugement, l’autorité situationnelle, la capacité à entraîner des équipes vers un objectif incertain – ne peut être délégué à un algorithme. Ces compétences, spécialisées, humaines et contextuelles, sont là où les approches généralistes trouvent leurs limites.
La question fondamentale n’est donc pas « qui va gérer demain ? » mais plutôt « comment les organisations accéderont-elles au management dont elles ont besoin, au moment où elles en ont besoin ? ». Les entreprises qui comprennent que la réponse ne repose plus sur un organigramme, mais sur la flexibilité des ressources, ont déjà une longueur d’avance. Les autres découvriront, souvent de manière urgente, qu’un bon manager mobilisé à temps vaut bien mieux qu’un manager permanent qui s’est égaré. Le manager ne disparaît pas, il devient précieux.
À propos de l’auteur :
Xavier Bézio est le Directeur des activités temporaires (Transition, Intérim & Freelance) chez Morgan Philips Group. Il supervise toutes les activités du groupe en France liées au travail temporaire, de la mobilisation de cadres dirigeants en mission de transition à l’intérim spécialisé et au placement de freelances. Fort d’une expérience antérieure en tant que consultant et directeur dans le recrutement, entrepreneur puis dirigeant chez Morgan Philips Group, il défend depuis plus de dix ans une vision claire : management de transition, intérim et freelancing ne sont pas des solutions de rechange, mais des fondements du nouveau modèle de travail.
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